当事人观点：我从纽约时报的创新经历中学到了什么
Morketing · 2016-04-12 17:18
【摘要】纽约时报缺少一种“生态思维”，所想的只是如何维持自身现状，用于发展和创新的资源往往来自体制内而不是外界。而他认为真正的解决关键问题的方法应该是从外部环境中发现的。
作者John Geraci，是前任纽约时报的新数字产品主管，他作文回忆自己在纽约时报时的“失败”的创新经历。他认为纽约时报缺少一种“生态思维”，所想的只是如何维持自身现状，用于发展和创新的资源往往来自体制内而不是外界。他认为真正的解决关键问题的方法应该是从外部环境中发现的。以下是译文：
2013至2015年间，我在纽约时报任职，主要工作是带领一个团队，负责一个新的盈利产品从创意，开发到最后发布的全过程，以帮助公司业绩有所增长，恢复到之前的水平——全球的报纸行业繁荣，还未被一浪又一浪的新科技所淹没的时代。
在这两年中，我亲眼见证并参与到了这家伟大的，任务驱动的公司在进入21世纪时所做的努力，这也是它自成立以来，第一次试图通过创新去发现一条新的增长之路。就如同一个已经将毕生精力花费在某项事业上的人，重新出发创业一般，艰巨却又让人兴奋。
然而这也是一场“彻头彻尾”的失败，在两年的工作结束后，曾经用以驱动新营收来源的3个产品，有两个被公司重新定位，作为免费服务提供给读者，以提升消费者参与度，而剩下的一个被彻底关闭了。于此同时，我们也没有新的，更有价值的产品计划出炉。
但尝试创新的过程，并不能算作完全的失败，这三个产品融入了一个更大的故事，向我们讲述：一家公司究竟需要什么样的要素，才能让自己成为一家真正创新的企业。
我去的第一年，纽约时报正第一次将注意力放在寻找具有创业精神的员工上。而这，也是我被雇佣的原因。通过聘用那些曾经合作创业的人们，时报在努力将创业的基因带入到公司中去。那年人们谈论最多的就是创业家精神、精益生产和假设检验等等。
在第二年，当意识到我们的新产品并不能完全击中公司的目标后，时报开始转向培养具有成长型思维的领导层。我们成立了一个特殊的行政部门去评估那些新的举措，并将VC的心态和思维模式带入到具体的实践方法中。在会议上，人们讨论的话题变成了抓住机遇、评估风险等等。
对于大公司来说，上面提到的事情并没有什么不寻常。许多公司在当时都在做类似的事情——开始重视具有创业精神的员工，然后意识到高层的思考方式要向VC转变。尽管在我看来，纽约时报最后执行的并不好，但至少他们已经很清楚自己需要什么和努力的方向。
然而，还有第三个，是纽约时报乃至世界上的很多公司至今仍旧缺少的东西：生态思维。
绝大多数的大企业与生物类似，他们有着互不关联的“身体”系统，由不同的“器官”实现摄入与输出，并有着完全来自内部的“驱动引擎”。就像是一个巨大的动物，有头、眼睛、嘴和胃。这是我们对大公司最直观的感受，也是我们曾被教育如何去看待一个公司的主要方式。在20世纪，这样的方法有用且高效，但是到了今天，它的变化太慢了。
纽约时报就是这种生物型公司（company-as-organism）最好的例子。员工们很少会在公司大楼之外的地方开会或吃午餐。当你在那里工作时，你的工作网络就在那栋建筑中。所有的功能都在那里完成，价值信息在此传递，战斗在此打响，人们在这里获得胜利。当核心团队、新闻编辑团队或是测试团队找到了一种解决问题的方法时，那它也一定是纽约时报式的解决方案。通常一家公司会有输入和输出两部分，但与动物的嘴，鼻子和耳朵一样，这些组织是各自分属不同的部门。在纽约时报，策略团队为公司提供策略关系上的管理，使用必要的资源让公司可以继续生存，并打通组织中的其他部分间的联系。这就是我们父母那个年代的工作方式，对于他们来说是行之有效的。
但它不适合今天的世界，生物型的公司在适应现代社会上显得过于慢悠悠。世界在不断进化，变革，重组，发展，而他们仍固守着旧的企业DNA，老问题和失效的解决问题的方法。
与动物相对的，是生态系统。它没有拓展的边界，通过吸纳新的个体，适应新环境，与环境相互作用和改变，可以实现持续不断的增长。他们并不需要把新的元素吃进肚子，而是通过吸收，将其作为生态网络的新边界就行。这么做，同时也为整个生态增添了新的价值。
我把进行这样战略的公司称为具有生态思维（Ecosystem Mindset）的企业。创业公司有，而大企业无。这即是一种对商业的理解：你的公司组织并不是一个有界的实体，非得去不断的完善自我，而是一个更广阔生态的一部分；也是一个隐喻：对于解决关键挑战的办法，并非来自内部，而在此之外。
风险投资公司Andreessen Horowitz就是一个最好的借助生态思维形成巨大影响力的例子。典型的生物型风投公司：一部分人规规矩矩的盯着投资组合中的企业，其他人则观察组织之外的地方。营销人在推销自己，主管在研究交易，执行人才团队不招而来。
相反，Andreessen Horowitz则是在建立关系网络。管理总监会对投资组合中的公司敞开大门，每月都有上百人来到他们这里。整个公司同时起到输入和输出的作用，就像是与外界之间的一张渗透膜。合伙人Jeff Stump曾对我说：“哪怕是一根图钉落下，我们也希望知道它落在生态网络中的哪个位置。”
他们还在评估这么做的价值，希望看到一个真实的ROI。他们会衡量效率，生产力，网络质量，输入和输出的质量。不仅仅是构建网络，他们也在持续不断的问一个问题，“我们的网络有效吗？”
当你观察这样组织结构的公司，活跃的生态网络和无数的新点子，新的伙伴关系，以及由此产生的新合作，你就会明白为什么那些拥有所谓创新型员工和具有成长思维领导层的企业，例如纽约时报做不到这一点。如同一头陷入沼泽的棕熊，大公司的身边围绕无数的新事物，在不断进化，转变，而他们只能披着吼吼的棕毛，一下又一下朝周围挥舞爪子。
对于这些无法绕过思维死角，将自己牢牢困在创业型雇员和VC模式管理层的公司，什么样的解决方案才能让他们开始真正的创新，并跟上外面世界的脚步呢？
我的答案是打开大门，让阳光照进来。离开固步自封的大厦，不光是战略制定团队，不光是CEO，而是所有人。新的价值不在内部，而在外面，在生态网络的边界。
拥抱它，然后成长。
来源：hbr.org
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